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2010年6月25日

2010.06.25

基幹業務構築への薦め

基幹業務システム、特に、生産管理システムの再構築を数社で対応しているが、
その進捗では、色々である。
ある会社では、組織の全体最適化がシステム化の前提であるとの経営トップの
認識が高く、それに数ヶ月を要して、最近、本格的な要求定義に入った。
システム完成は早い方が良いが、稚速ではダメとの認識から、RFPは出来たが、
更に、メンバー間での討議を重ねている。
良識ある進め方と思う。

まだまだ、多くの中小企業では、現システムのやり変え程度で、中々、組織改革
までには、行き着かない。現行対応のSE会社に任せ、現場ニーズのまとめを
反映して、新システム化しているケースが多いように思う。
これも、1つのやり方では、あるとは、思うのだが。

最近、実施計画を立ててから、システム完了までを、当初予定に合わせ、キチンと
時間通りやっていくウォーターフォール方式が市場環境の速さに馴染まなくなっている

大規模なシステムでは、2年近く掛かるような場合、完成時点では、既に、陳腐化?
の恐れもあるのだ。アジャイル方式、プロトタイピング、などが喧伝される
時代でもある。クラウド化、SOA化、仮想化、など大企業向けのキーワードも
同じか。
中小企業では、規模的にも、それほど多くないため、また、専任のシステム
メンバーもいないため、既に、実績のあるパッケージ、SaaSサービスなどを
積極的に利用すべきと思っている。
その機能に合わして、パッケージ、SaaSを活用するのも、最良とは言えないが、
選択肢でもある。しかし、これは、2次的な重要性であり、何を使うか?よりも、
自社の姿を明確に認識し、それに合った(スリムな体にすることも考えた)姿
作りが最大に考慮すべき、特にトップが、事ではないか。
経済産業省が推進しているIT経営力大賞の受賞企業の事例を見ると、これが、
よく分かる。結果としてのIT化、情報化が受賞対象ではあるが、そこへ到る
プロセスをお聞きすると、経営トップの良識が活きている。
最近のITのソリューションは、機能、価格、性能、いずれにおいても、格段の
進歩がある。どの組み合わせでも、当初目標のシステムは可能な時代でもある。
大事なのは、如何に当初目標が,自社にとっての最良なもの、の設定である。

しかし、目標が明確になったから、上手く行くものでもない。
この新しいシステム化の流れに乗るには、以下のようなスキルを持った人の育成も
重要である。
①ビジネス要件をユーザー部門から上手く引き出し定義していくコンサルスキル
②自社の開発能力にあわした構成を実現していくシステム構築力
③ビジネスプロセスの設計スキル
④外部サービス、カスタム化の開発方法の最適化
⑤異なるサービスシステムを組み合わせた構成でのサービス品質保持能力
従来の単に、開発コードに長けた人ではなく、人、モノ、金を上手くコーディネート
出来ることがこれからの社内キーマンとなる。

トップの意識改革とそれを実現する人の育成

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