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2014年3月22日

2014.03.22

組織、個人のスキルアップ

滋賀での研究会から、
本年度は、営業力アップを目的として、その戦略化、組織活性化のための見える化、
Webサイトをベースとするマーケティング、具体的なサイト構築のポイント、
ソーシャルメディアの活用法等、多岐にわたり、討議してきた。
しかし、最近の環境変化は、組織強化と共に、個人力の強化も必要として来ている。
最後の講座として、1年間の講義のポイントにあわせ、個人に必要と思われるスキル
について、理解を深める。
・経営、営業戦略化に向けて
  SWOT分析とバランス・スコアカード(BSC)化について
・ビジネス企画支援
  マインドマップスキルについて
・組織見直しに向けて
  ビジネスモデルキャンパスについて
・組織の見える化に関連して
  ビジネスプロセスの考え方
・ビジネス強化について
  提案書作成について
・Webブランドアップに向けて
  ペルソナ手法とWebサイトのPDCA
・個人力アップに向けて
  ストレングスファインダーチェックとビジネスモデルキャンパスの個人リソース
確認

なお、今回は、事例説明が主であったが、実際の課題に対して、夫々、実践してもらう
ことが、理解を深めることとなる。

1.SWOT分析とバランス・スコアカード(BSC)化について       
SWOT分析は戦略計画ツールとして有用であり、SWOTは以下のように表される。
強み:目標達成に貢献する組織(個人)の特質。
弱み:目標達成の障害となる組織(個人)の特質。
機会:目標達成に貢献する外部の特質。
脅威:目標達成の障害となる外部の特質。
意思決定者は与えられたSWOTを元に目標が達成可能であるかを判断し、以下の
質問に対する回答を考えることで、創造的な戦略につなげることができる。

どのように強みを活かすか?
どのように弱みを克服するか?
どのように機会を利用するか?
どのように脅威を取り除く、または脅威から身を守るか?

SWOT分析は、会計、営業、経営者、エンジニアなどの多様な構成チームにより行われる
ことが重要である。

内的および外的要因
SWOT分析の目的は、目標を達成することにとって重要な内外の要因を特定する
ことである。
このため、重要な要因を以下の2つに分類する。
内的要因 - 強みと弱み
外的要因 - 機会と脅威
内的要因は、目標への影響により強みまたは弱みとなる。ある目標についての強みは、
別の目標についての弱みとなる可能性がある。内的要因には、人材、財務、製造力など
のほか、マーケティングの4P(Production(商品)、Price(価格)、Promotion(販売
促進)、Place(立地・物流))が含まれる。外的要因には、マクロ経済、技術革新、
法令・社会環境・文化の変化が含まれる。これらの分析結果はマトリックス形式で表さ
れると全体把握の点、社員の共有化で有効である。
①外部経営環境分析の着眼点
現在の外部環境分析でなく、明日の環境変化への着目が重要であり、環境変化が
「事業機会」と「事業脅威」を生みだすことに着目すること。
・経済環境の変化/ITの急速な発展
・市場ニーズの急激な変化への着目が重要
・環境変化が生み出す新しい顧客価値提供の可能性が「事業機会」になる。
・同じ環境変化が 「事業機会」にも「事業脅威」にもなりえる。
②内部経営環境分析の着眼点
現在だけでなく近未来の自社の強み(事業価値)の把握が必要である。
環境変化が引き起こす自社の強みへの将来影響予測が重要となる。
これまでの強みが弱みに変わるリスクを見極めること。

なお、SWOT分析はあくまで1つの手法であり、活用には注意が必要となる。
例えば、目標を達成する際に本質的に重要であることを考えずに、単なるSWOTリスト
の編集に注力してしまう可能性がある。また、弱い「機会」と強い「脅威」を釣り
合わせるために、明確な優先順位や批判なしに分析が行われる可能性がある。
また、目標を定めて同意をとる前にSWOT分析を行う。
そのような分析結果には意味がない。
外部の「機会」と内部の「強み」を混同する。これらは別々にしておく必要がある。
SWOT項目を戦略と混同する。戦略は行動を定めるのに対して、SWOT項目は状況を説明す
るものである。この誤りは「機会」の分析に関して特に発生する。この誤りを避けるた
めには機会を「見通しが明るい状況」と解釈しておくことも有用であろう。

典型的なバランス・スコアカードの実装は4つの視点を基本に、以下の4つのプロセス
からなる。
①ビジョンを実現可能な目標に翻訳する。
②ビジョンについて議論し、個々の業績とリンクさせる。
③ビジネス計画立案。
④フィードバックと学習により、戦略に修正を加える
4つの視点とは、財務の視点、顧客の視点、業務プロセスの視点、学習と成長の視点で
あり、各視点ごとに目標、業績評価指標、ターゲット、具体的プログラムが設定
される。
①財務の視点:株主や従業員などの利害関係者の期待にこたえるため、企業業績
として財務的に成功するためにどのように行動すべきかの指標を設定する。
②顧客の視点:企業のビジョンを達成するために、顧客に対してどのように行動
すべきかの指標を設定する。
③業務プロセスの視点:財務的目標の達成や顧客満足度を向上させるために、優れた
業務プロセスを構築するための指標を設定する。
④学習と成長の視点:企業のビジョンを達成するために組織や個人として、どのように
変化(改善)し能力向上を図るかの指標を設定する。

バランス・スコアカードはパフォーマンス管理ツールである。経営者はそれによって
戦略的問題に注目でき、戦略立案に注力する。しかし、バランス・スコアカード自体
は戦略立案のためのものではないことを忘れないことが重要である。
企業はバランスト・スコアカードを以下の目的で利用している。
・予算の明確化と更新
・戦略的方向性の明確化と調整
・業績の定期的評価  など

私も、企業の経営戦略創りや見直しの場合に、コレに、戦略マップも加え、活用
している。多くの中小企業では、目標指数としてのKGI、KPIを定量的に
まとめる癖がないこともあり、考え方を見直す点においても有効である。

2.マインドマップ
マインドマップ(Mind Map)は,英国のトニー・ブザン氏が開発したノート記述法
であるとともに,発想法,さらには能力開発メソッドである。
このマインドマップには,以下のような特徴がある。
・プレイバック効果=思い出せること
 通常のドキュメントに比べて印象が強いため,これを描いた場面を思い出すことがで
きる。
・一覧性=全体を見渡せること
 1枚にまとめることで,ぱっと全体を俯瞰することができる。
・速記性=すばやく記述できること
 単語をつなぐだけなので通常の文章よりも素早く描ける。
・容易性=技術者だけでなく誰でも描けること
 難しいルールがない。
・半構造=構造を柔軟に変更できること
 テンプレートを作ることも出来るし、描きながらテンプレートを変更すること
もできる。

具体的には、
まずテーマとなるタイトルを中心部に書く。
そして,できれば特徴的な絵を使って印象を強める。これをセントラル・イメージ
(Central Image)と呼ぶ。その周りに、枝を伸ばすように分岐を加える。この枝を
ブランチ(Branch)と言う。中心から出る最初のブランチをBOI(Basic Ordering
Idea)と呼ぶ。例えば、「When」(いつ?),「What」(何を?),「Why」
(なぜ?),「Who」(誰が?),「Where」(どこで?),「Result」(結果は?)
の6つでBOIすることなどもある。
そのあとは、それぞれのブランチを展開する形で,トピック(キーワード)がさらに
分岐していく。また,ところどころに小さな絵(アイコン)を入れることによって
ポイントをさらに強調していく。

このような空間を使った表記法を使うと内側から外側に向かってどんどん思考
を広げていくことができ、逆に複雑でごちゃごちゃしたものを分類・整理して
示すこともできる。

私も、自分のアイデアを更に広げる場合や新たな気付きを得るためのキッカケ
創りとして、結構、使っている。

3.ビジネスモデルキャンパス
ビジネスの見直し、新規事業化など、協力して補完し合おうにも、お互いの意図を
正しく理解して全体像を共有することは、結構難しい。
そこで先入観を排して新しいビジネスモデルを作り出し、チームで共有するために有
効と思われる手法として、「ビジネスモデルキャンパス(ジェネレーション)」
が有効である。

ビジネスモデルイノベーションを実現するために、まず第一に行うべきこと。それは目
指すべきビジネスモデルについて共通言語を持つことである。 しかし、前述したよう
に異なる立場の人間が全体像を共有するのは容易ではない。
ビジネスモデルキャンバスは「顧客」「価値提案」「インフラ」「資金」の4つの領域
をカバーする9つの構築ブロックで構成されている。この活用によって偏りなく客観的
かつ効率的にビジネスモデルを考えられるようになり、「彼は収益の流れを意識してい
るな」というように他の人の考え方を理解するのにも役に立つ。つまり、異なる言語と
価値観を持つ人々が互いを理解し、ビジネスモデルを共有することが可能になる。

1)ビジネスモデルは様々なニーズに応えられる。
①組織活動の全体を共有化する。
 会社全体、部門別、課レベルなど
②活動推進する上での重点要素、不足要素を把握する。
 多様な事業推進に必要なマネジメントは?
③現状組織の見直し
 停滞状態の組織の問題要素を討議で見つける
④事業拡大のための施策のまとめ
 新規顧客の開拓は?
⑤新規事業の立ち上げ
 新規事業化を実現するために費用な要素の洗い出し
2)9つのセグメントとは、
①顧客セグメント(CS)
企業が関わろうとする顧客グループについて定義
②与える価値(VP)
特定の顧客セグメントに向けて、価値を生み出す製品とサービスについて記述
③チャネル(CH)
顧客セグメントとどのようにコミュニケーションし、価値を届けるのかを記述
④顧客との関係(CR)
企業が特定の顧客セグメントに対してどのような種類の関係を結ぶのかを記述
⑤収入(RS)
企業が顧客セグメントから生み出す現金の流れを表現
⑥リソース(KR)
ビジネスモデルの実行に必要な資源を記述
⑦主要活動(KA)
企業がビジネスモデルを実行する上で必ず行わなければならない重要な活動
「価値提供の活動⇒徹底したものづくり、技術相談から保守までの総合対応など」
⑧キーパートナー(KP)
ビジネスモデルを構築するサプライヤーとパートナーのネットワークについて記述
⑨コスト構造(CS)
ビジネスモデルを運営するにあたって発生するすべてのコストを記述

私の場合は、新規事業、事業見直しなどに活用はしているが、Webサイトの
見直しにも、結構使っている。まだまだ十分な考えをベースとしたサイト構築が
出来ていない企業が多くあり、関係メンバーに理解を深めてもらうには、
結構有効である。

4.ビジネスプロセス見直しとWeb対応
多くの企業は、現状業務が当たり前の状況として認識し、環境変化に合わせ、
自社の見直しをする、と言う意識が少ない。しかし、企業も1つの生命体である
様に、環境に順応した対応が必要である。
1)基本的な進め方
・自社か自部門の現状業務を把握する。
・業務の流れを把握する。
・ムダ、ムリ、ダブり業務の見直しを実施する。
・環境変化、企業の組織変化に合わした業務プロセスの再構築

業務の見える化(業務改革)とIT導入を一体的なものとして取り組む必要が
あり、IT化推進には、業務改革の必要性についての全社での認識が必要でもある。
以下の2点が重要
①現状の業務プロセスの把握(As-Isモデル)
・日常的仕事を見える化、標準化し、カイゼンしていくための仕組み作り
・業務体系図の作成
②あるべき業務プロセスの策定(To-Beモデル)  
分断されたプロセスを統合し、データの流れを整理する。
分断されたプロセスを統合しデータの流れを明確化すること。

・Webサイト構築への適用
営業とマーケティングを結ぶ一連の流れから顧客との接点獲得、Webサイト
再訪の仕掛け作り、活動履歴の把握によるプロファイル収集を新たに始める。
1)営業とマーケティング、一気通貫の体制作り
①現状で稼働しているサービスやシステムを棚卸しする。
②フォームなどから取得したデータをどのDBに保存するか振り分ける。
③使用するログ取得ツールを統一し、追跡する指標も全社で統一する。
2)現状を把握し、自社のWEBサイトに必要な要素を取捨選択する。
・価値あるコンテンツを生産する---顧客価値提案
・購買を動機付ける---顧客との関係構築
・コミュニティで情報をふるまう---顧客との関係構築
・顧客セグメントの検?キーワードを掴む---顧客セグメント
3)以下の施策を統合的に駆使して「売れる仕組み」を構築する。
・価値あるコンテンツを生産する---顧客価値提案
・購買を動機付ける---顧客との関係構築
・コミュニティで情報をふるまう---顧客との関係構築
・顧客セグメントの検索キーワードを掴む---顧客セグメント
4)企業内部化(インソース化)への転換
外注すべき箇所と内製化すべき箇所を明確にする。
広告、SEOなどの施策からリードを獲得したら、次に必要なのはそれを
育成すること。リード育成の段階では、営業とマーケティング、そしてWebを
深く連携させることが重要となるため、ここは内部化(インソース化)が不可欠
になってくる。
例えば、WEBから得られたリードの「特長」を考慮し、どのデータベースに蓄積
するのか判断する。あるいは目まぐるしく変わるビジネス環境に合わせて素早く
設定を変更する。こういったきめ細かさと、かつ柔軟な対応が必要とされる部分
をアウトソースしていては、時間もコストもかかる上に、自社の要件に適う結果
が得られるかどうかも未知数。
高速PDCAを回すためには内製化が必要となる。 
5)結果からの改善ではなく、仮説に基づいたPDCAを実践する。
検証するのは「最初に構築したシナリオは達成されているか」をまず、考えること。
Web改善のプロジェクトは、「効果検証→次のアクション」とを繰り返し行う
ことでPDCAを機能させる。
必ず、「最初に構築したシナリオ」、即ち「テーマに対する改善施策」が達成されて
いるかを観点に検証する。細部にばかり注目していると、真の課題である営業プロセス
の問題点や課題が埋もれてしまう危険がある。 

補足であるが、ソーシャルメディア手法の活用も、以下のポイントを自社サイト
活性化の基本として考える。
①組織の目標や文化を整合化する。
  グループ全体の意識と目標合わせ、良いものを届けると言うコンセプト化 
②ソーシャルメディア上での信頼関係を築く
  購買者へのお礼や関係情報の適切な提供、コミュニティ化による人間関係の構築
③体験を通じてつながる
  自社製品のよさを動画やつぶやきで伝える、リアルでの体験の場作り
④マーケティングプロセスのソーシャル化
  関係者全員での対応作り、自社関連分野の専門知識、裏の苦労話の提供
⑤評判とリスク管理の体制化
⑥データの分析 

業務プロセスは、多くの中小企業では、馴染みのないものではあるが、RFP
作成などで、支援した場合、完成した新プロセスなどを見ると、結構、経営トップ
の方には、喜んでもらえる。時間が少しかかるが、その成果は大きい。

5.提案書作成について
1)作成の基本
①自社の価値
 顧客への提供できるものは?
②顧客へのヒアリング
 企業情報(社長発言、会社案内、財務諸表など)、顧客の要望、課題  
③市場動向把握
 社会的な背景、その変化方向、関連業界の中期的な今後の動き
④他社動向把握
 成功事例の収集
⑤顧客の課題設定
 全社の課題確認、何処に問題があるのか?優先的に解決すべき課題は?
 重点課題の把握
可能であれば、SWOT分析が有効である。
必ずしも、顧客の重点課題とこちらの仮説化した課題が一致しない場合もある。 

2)作成でのポイント
情報の収集を実施し、解決へのアプローチを進める。
・ブレインストーミング(幅広い意見を求め、実行可能性への仮説化を行う)
・他の部門、企業での成功事例検証(ヒント、気付きの情報の収集)
・過去の提案事例の検証(ヒント、気付きの情報の収集)
・自分の考えをまとめ、仮説化(今回の範囲に限定せず、長期面も考慮した
仮説化を行う)
・提案の絞込み(実施期間、予算、顧客の優先ポイントをベースに絞り込む)   

3)提案書目次
・前書き
・背景
・目的(趣旨)
・提案のポイント
・現状分析
・具体的な提案内容(実現方法)
・予想効果(顧客の受けるベネフィット)
・実現方法とスケジュール
・費用概算(対効果) 
4)作成上での注意すべき点
①提案のテーマが明確に示されている。
②記述が論理的である。
 背景、趣旨、ベネフィットへの流れに論理性がある
③ストーリー性が高い
 起承転結で端的な表現
④見易い構成
 図、グラフの活用。箇条書きによる簡潔性
⑤問題点、実現方法、ベネフィットが具体的に記述されている
 費用、計画が優先付けも含めて提示
⑥顧客の言葉、定義内容で記述されている 

提案書は、会社時代、何10と書いたものである。経験的には、時間を掛けた
提案書ほど、結果は出たものである。でも、中々、満足できるものは出来なかった。

6.ペルソナ手法
1)ペルソナ手法のポイント
・最も大事なお客様の属性、行動、ゴールを表すモデル
  実在のお客様の観察、インタビューを実施。6人程度が望ましい。
  日記を書いてもらうのもよい。
・実在の人間の行動を観察して人物像を引き出す
・1つのカスタマーセグメントを代表する人物についてのストリー作り
 眼で、見られるような描写する。データではダメ。
 複数のお客様の観察から抽出した情報を取りまとめ、ストリーの形にまとめる。
2)作成の流れ
①ペルソナへの理解を深める。全社の流れとする
②選択したセグメント内でのターゲットユーザを観察したインタービューする
③インタービューの結果を分析したキーになる属性群をまとめる
   行動の流れを抽出し、山積み方式で共通化を図る
④何人かの属性群から1人としてのストリーを作る
⑤確定したペルソナが信頼を置けるものとして説明が必要となる。

3)その効果
①調査データが人それぞれ異なる解釈や結論に達することがなくなる。
②決断が必要なプロジェクトのすべての局面で、ユーザーが何を求めるのか
イメージが共有できる。
③調査について専門知識がないスタッフの参加や部門横断でのプロジェクト推進
を促進する。
④ユーザーの深い理解に基づいて初期段階の大きな意志決定をサポートする。

私の場合は、Webサイトの構築で、不十分な顧客設定がある場合に、この
ペルソナの考えを実践してもらう。

7.組織、自分の強みを理解する。
ポジティブ心理学は、「3対1の法則」などで、結構知られているが、組織の活性化、
個人の活性化の具体的なアプローチ手法として有効である。
①ストレングスファインダー
自分だけの特長的な資質」のレポートは、あなたのStrengthsFinderの結果に基づき、
上位5つの資質を強い順に並べたもの。全34項目中、これらの資質があなたの
強みの上位5つとなる。
「自分だけの特長的な資質」は、資質を最大限に活かし、将来の成功につなぐ
手がかりとなる。個々の資質に着目したり全体を概観することで、自分にどのような
資質があるかをよく把握することができ、さらにそれらを強みとして成長させ、
仕事やプライベートの両面で一貫してよい結果を得ることができる。   
②ビジネスモデルYOU
基本は、「3.ビジネスモデルキャンパス」と同じである。
9つのセグメントを以下のように、個人ベースに見直すこと。

個人が持っているリソースには、「あなたはどんな人?」ということも含まれる。
具体的に挙げると、あなたの①関心、② 能力・スキル、③個性、その他あなた
が持っているもの、知識、経験、個人的・専門的人脈、その他有形・無形の
リソースや資産である。
あなたの関心、心からワクワクすること、は一番大切なリソースになる。
なぜならこの関 心こそが、仕事に対する満足度を決めるから。
次に能力とスキルを考える。
個性とは、あなた自身(すくなくとも現時点での)を形作っているもの。
あなた自身を描写してみると、例えば、感情が豊か、勤勉、社交的、物静か、
落ち着いている、思慮深い、エネルギッシュ、 几帳面などが考えられる。
価値観、知性、ユーモアのセンス、受けた教育、目的意識など、たくさんの
要素が含まれる。財産 (リソース)には有形のみならず無形資産も含まれる。
例えばあなたが仕事上で広い人脈を持っているとしたら、広い人脈と書き留め、
同じように、ある業界で積んだ経験、仕事上の評価、ある分野でのリーダーシップ、
あなたの名前が掲載された出版物やその他の知的財産などがあれば、それも
書き出していくこと。
最後に有形の資産を書き出す。資産とは、あなたの個人所有のもの。

私のストレングスファインダーの結果は、「戦略性他」概ね、自身の思っている
強みと合っていた。自身の見直しには、結構役立つと思う。

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